A pandémia után szinte mindenki újra kitalálta, mit is jelent "bent lenni". Az irodák megnyíltak, de a dolgozók nem ugyanúgy tértek vissza, mint ahogy elmentek. Az új egyensúly neve: hibrid működés. Papíron ez az arany középút - egyensúly a személyes jelenlét és az otthoni koncentráció között. A gyakorlatban viszont sok szervezetnél derült ki, hogy ez az "ideális közép" bizony nehezen működik, ha a kultúra, a kommunikáció és a vezetés nem fejlődik vele együtt.
Egy csapatnál, ahol félig otthonról, félig irodából dolgoznak, az információ nem egyenletesen áramlik. Aki bent ül, az hallja a félmondatokat, látja a gesztusokat, megérzi a hangulatot. Aki otthon van, az ebből semmit. Az eredmény: két külön ritmusú valóság. Az irodaiak sokszor "előbb tudják", a távoliak "utóbb kérdezik". És ha az utóbbiak újra rákérdeznek valamire, amit már "mindenki tudott", könnyen rájuk ég a "nem figyelsz" bélyeg.
Pedig nem a figyelem hiányzik - csak a rendszerszintű dokumentálás. A hibrid működés ott kezd el recsegni, ahol a beszélgetés nem hagy nyomot. Ha a döntések nem kerülnek be a közös felületre, ha a fontos információk Slack-szálakban vagy Teams-csetek mélyén tűnnek el, akkor a csapatnak előbb-utóbb memóriazavara lesz. A "ki mondta, hogy így lesz?" típusú kérdések hibridben háromszor gyorsabban szaporodnak.
A vegyes megbeszélések külön műfaj. Ha néhányan egy tárgyalóban ülnek, mások otthonról csatlakoznak, a kommunikáció hamar elbillen. A helyszínen ülőknek természetes, hogy félmondatokat vágnak egymás közé, a távoli résztvevők viszont egy-egy pillanatra "lehalkulnak" - szó szerint és metaforikusan is. A kamera csak a plafont látja, a mikrofon a háttérzajt viszi, és az egésznek van egy rejtett üzenete: "aki itt van, számít, a többiek hallgatnak".
Pedig ez nem szándék kérdése, hanem strukturális aszimmetria. Ezt a legtöbb szervezet nem gonoszságból csinálja rosszul - hanem mert a kultúrája még nem alkalmazkodott. A "ha egy ember otthonról van, mindenki a saját gépéről csatlakozik" típusú szabály nem kényelmi kérdés, hanem esélyegyenlőségi minimum.
A hibrid működés egyik legnehezebb következménye, hogy a csapaton belüli közösségek elcsúsznak. Az irodában lévők között újra kialakulnak a napi kapcsolódások, a "gyorsan megbeszéljük a kávénál" pillanatok. A távoli kollégák pedig fokozatosan kicsúsznak ebből a körből - nem rosszindulatból, csak láthatatlanságból. A "miért nem jött be?", "miért nem volt ott?" típusú gondolatok észrevétlenül falakat húznak.
A hibrid csapatban tehát nemcsak az információ, hanem az empátia is fragmentálódik. És amikor valaki azt érzi, hogy már nem ugyanannak a közösségnek a része, akkor a motiváció is gyorsan fogy.
A legtöbb vezető nem rossz szándékkal dönt a hibrid mellett. A cél: együttműködés, spontán ötletelés, a "régi dinamika" visszahozása. Csakhogy ami régen természetes volt, az ma nem tér vissza csak azzal, ha bemegyünk az irodába. A fizikai közelség nem pótolja a strukturált kommunikációt, és nem helyettesíti a jól dokumentált folyamatokat. Az irodai "gyors megbeszéljük" jó dolog - ha utána valaki leírja, mi hangzott el. Aki ma hibrid környezetben vezető, annak az egyik feladata, hogy ezt szokássá tegye, ne pedig "extra adminisztrációvá".
- Tudatos dokumentálás - minden döntésnek legyen írásos nyoma, még ha röviden is.
- Egyenlő jelenlét - ha valaki otthonról van, a meetingformátum igazodjon hozzá.
- Transzparens kommunikációs csatornák - ne a chat legyen az egyetlen emlékezet.
- Közös ritmus - legyenek előre kijelölt napok, amikor tényleg együtt van a csapat, és ne a véletlen döntse el, ki kivel dolgozik.
- Empátia és fegyelem - a kultúrát nem szoftverrel, hanem szokásokkal lehet működőképessé tenni.
A hibrid működés nem ördögtől való, de nem is önműködő. Ha a szervezet csak annyit tesz, hogy "heti két nap bent, a többi otthon", akkor valójában két világot épít egyszerre - könnyen mehet az egyik a másik kárára. A sikeres hibrid nem attól működik, hogy hol ülünk, hanem attól, hogyan tesszük közkincsé az eredményét, hogyan figyelünk és hogyan kapcsolódunk.